企业再造与管理变革

随着现代科学技术的迅猛发展，当今世界各国的产业结构正在经历着前所未有的变化，技术的进步及信息的传播正在冲击着全球商业世界，传统观念上的商品、服务和距离正在失去本来的意义，因此，所有的企业都不得不调整自己以更好地适应变化着的环境。美国麻省理工学院教授哈默博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮于二十世纪九十年代提出的“企业再造”（RoenginccringthcCorporation）理论正是在这样的背景下应运而生的。目前，企业再造理论已经在管理学界引起了极其广泛的关注，并在企业管理的实践应用中取得了相当大的成功。我们认为，对有关理论的深入研究及对国外有关实践的总结和借鉴，无疑有助于积极推动我国企业的改革和发展。

管理变革从来就是企业适应环境变化的反映。纵观管理变革的进程，最早可追溯到亚当·斯密的劳动分工理论。20世纪初，美国工程师泰勒提出的“科学管理”理论，使管理变革得到了很大的突破。与泰勒同时代对管理变革作出了重大贡献的法国的亨利·法约尔和德国的马克思·韦伯，奠定了古典组织理论的基础。在这以后的五六十年时间里，人们对已有管理理论的应用，对生产经营体系、管理组织结构的变革都持一种比较慎重的态度，主张用改良和完善的办法来加强企业管理，甚至在很多发达国家完成了工业化的过程后，管理变革也没有得到很大的发展。许多管理的原理、过程和方法似乎已充分地得到研究并已成熟，很难再寻求具有实质意义的重大突破。直到进入二十世纪九十年代，彼德·德鲁克认为管理的范式需要变革以面对新的知识社会；哈默和钱皮提出了“企业再造”理论，对管理的组织、流程进行重组、再造，由此而引发了新的管理革命。

“企业再造”的目的在于提高企业的竞争能力，从业务流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，获得发展的机遇。该理论的核心是“流程”，即“一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动”，所以，在某种意义上企业再造理论的“企业再造”就是“流程再造”，其实施方法是以先进的计算机信息系统和其他生产制造技术如JIT、FMS、AM、CIMS等为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品质量和规模发生质的变化。此后，又有学者提出了“企业转型”理论，即根据企业发展外部环境的变化不断调整企业的发展目标模式。“企业转型”理论可视为“企业再造”理论的继续和深化。出于“企业再造”对管理理论的基础——“劳动分工理论”进行了根本性地质疑，并且从管理观念、管理组织和管理方法上进行了彻底的变革，从而构成了现代经济发展和企业管理变革进程中的里程碑。

强调核心能力是当前企业发展中一种重要的管理变革，因为知识经济的兴起和全球经济一体化的发展，使得企业赖以存在的环境因素在更高的层次上和更大的范围内相互作用，迅速改变。面对未来的不确定性，企业必须由原来以经验和历史分析为导向转向注重内部核心能力的培养，不断进行新技术、新产品、新市场乃至新战略的构想和实施。1990年，C·K·帕汉拉德和G·哈默在《哈佛商业评论》发表的“公司核心能力”一文可以认为是研究企业核心能力的开创性著作。C·K·帕汉拉德和G．哈默将核心能力定义为“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。由此可见，核心能力是企业技能、技术和知识的结合，是“将技能、资产和运行机制有机融合的企业自组织能力”。

企业核心能力既是组织资本，又是社会资本，“组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性”。一般而论，企业核心能力包括运行能力和制度能力，前者是指与公司市场经营有关的技术能力，后者则是指企业形成和内生出的累积性能力，主要有价值保障、价值提升和创新能力，从传统管理转向强调适应企业核心能力的管理标志着管理理念的巨大变革。众所周知，企业管理的基础是提高效率，在市场竞争中，没有效率的企业就无法获得生存与发展的机会，而提高效率的一般原则从来都是强调组织、规则和秩序，这与追求创新的基本精神是相悖的。

管理变革，除了管理信念的变革之外，还有许多具体的内容，特别需要提出的是管理变革的基本手段。事实上，许多企业都能够成功地实施自己的管理变革，如为了筹集资本或进入新的市场，很多公司实施了重组战略，刚刚发生的美国在线和时代华纳公司的合并可谓是一个代表。此外，业务过程的重组也是重要的方面之一。对于成功的管理变革而言，首先重要的是总经理的变革热情。如果变革没有总经理的激情，没有其全身心的投入和支持，变革将无法成功。由于最成功的变革也需要数年的时间才能完成，总经理的毅力也是非常关键的。同时，各个层次的员工都应该了解他们的工作是如何增添企业的竞争力和市场地位的。必须使他们意识到今天的现状是不能够在未来获得成功的。总之，总经理的热情与员工的理解对于企业的管理变革而言具有同样的重要性。管理变革只可能发生在一个积极进取的、主动的组织，被动的、强迫性的管理变革很难获得成功。为此，尼古拉大公的引语是值得记住的：没有什么事比创造一种新事物，建立一种新规则更加难以实施，更易产生怀疑情绪，更难以管理，碰到的危险更多。因为变革者所面对的是所有在旧制度中的既得利益者以及那些可能受益于新制度但对新制度并不太热情的辩护者。

企业再造和管理变革已经和正在被越来越多的企业所接受，每一个企业都在努力寻求企业的发展道路。大量的事实表明，创造一个学习型组织是企业迎接未来挑战的关键。学习型组织是一个具有主动创新能力的组织，是一个追求可持续发展的组织。其实，企业可持续发展本身就是经济可持续发展的重要内容。作为人力资本和物质资本的配置主体，作为效率和效益的追求者，作为不断适应环境变化的组织，企业的可持续发展是企业再造和管理变革的本质体现。没有可持续发展的企业，就没有可持续发展的经济。实现企业可持续发展的根本途径是建设一个鼓励冒风险和奖励创造性的环境。一个学习型的组织是一个分权式的，人们的创造性持续受到激励的组织。现在国外流行的一种学习型组织是“热力群体”。这种组织变化和创新的速度非常快，其内部具有非常多的可以充分表现个性的机会，鼓励个人建设自己。它们所倡导的口号是“我们都是领导人”，但“指挥”像磁铁一样吸引着周围的其他成员。在硅谷从事高新技术的许多公司都是这种热力群体，这种学习型组织。学习型组织的立足点不仅在于企业的客体，而且在于企业中影响企业战略的管理者，因为在一个巨变的时代，合理地改变管理者自己比其他决策似乎更加重要。

我国在传统上从来就不缺少企业的组织资源。通用电气公司的总裁曾这样讲道：我们将不会忘记，数千年来，世界从中国学会了商业应该怎样进行，而且我确信当我们通用电气公司在中国和全球发展时，仍有很多东西需要学习。但是，我们中国的企业始终缺少一种均衡、稳定和可持续发展的能力，为什么国外的许多企业都是“百年老店”，而我们的很多企业却是各领风骚三五年？这是值得人们深思的。